众基拓展的研究对象主要是大型团队，而业内目前对拓展的研究集中在个人和小团队，对大型团队拓展少有涉及。原因主要有两个：

一、历史原因。1940年代，库特.哈恩（Kurt Hahn）开创拓展训练之初，就是为个人和小团体服务，侧重青少年心理素质和小型团队训练，及至后来成立的Outward Bound外展训练国际组织，其发展出来的一套培训方法和流程，针对的还是个体和小型团队。

二、市场差异。在国际上Outward Bound是一个非营利性公益教育组织，主要为青少年提供荒野挑战课程，从小培养青少年的挑战精神和合作意识。当他们经过多年磨砺后进入工作岗位，就已经具备了相当好的独立工作能力和团队合作精神，企业无须再为此作大量培训，相应的大型团队拓展需求就会比较少。而在中国，应试教育主导了孩子的一切时间，仅有的军训也只是队列练习而已，从未有系统的野外培训课程教导大家如何独自面对挑战，如何开展团队合作。因此，当90年代中期拓展训练引入国内，企业欣喜地发现Outward Bound的培训能迅速弥补员工在团队合作意识上的差距，中国的拓展训练市场由此蓬勃发展，但是随着大型团队的拓展需求与日俱增，特别是在应对几百人甚至上千人的大型团队时，传统的拓展方式逐渐显得力不从心，应接不暇。

显然，大型团队的拓展有其自身的规律。几百人的大型团队Team Building通常很重要，往往与企业的大型会议结。而且大团队人数众多、移动不便，Team Building最好能就近解决。“时间短、人数多、场地小”，是大型团队拓展的共同标签，这些特点限制了传统拓展在其中发挥作用。

因此，大型团队的拓展训练，理应发展出与其相适应的方法和体系，而不能一味地墨守成规，削足适履。但目前这方面还是空白，没有人作深入研究，今天我们就简单讨论一下大型团队的拓展方法和理念。

不忘初心，方得始终

毫无疑问，拓展训练是促进团队融合的最重要方式。大型拓展与传统的小型拓展相比，原理相似，方法不同。

传统拓展在碰到几百人的大团队时，惯常的做法是将几百人拆散，分成十几个甚至几十个小组，分期分批去拓展，各小组之间没有关联互动，这会形成大家只有小团体目标，没有共同目标的情形，这实际上违背了拓展的初衷——团队合作！虽然表面看拓展任务完成得很好，大家也很high，但这与拓展的理念背道而驰，很难形成共有的团队精神。

众基拓展的做法是“一次成型”，绝不为了完成任务而拆散团队，哪怕人数再多，也要想尽办法将大家凝聚在一起，共同协作完成同一个目标。

不拆散团队并不是没有分工，仍然要组建不同的团队，这个团队组建和传统做法不同，不是按人数来划分，是按照任务的职能来划分，相互配合与衔接，就像真正的企业运营一样，为同一个目标而协作。

例如，众基拓展的530人“超级过山车”经典案例，目标是在3.5小时内建造完成大型过山车，这是一个前所未有的巨大挑战。经过讨论，我们将530人按照建造车的功能划分，分成18个功能团队，每个团队人数不同，作用不同，530人在一起合作，为同一个目标，做同一件事。当530人一起并肩战斗，共同搏击风浪，当所有人齐声呼喊同一个口号，那种无坚不摧的信念，万众一心的气势，会深深地融入每一个人的血液中，哪怕你是旁观者，也会情不自禁被吸引。这才是真正的拓展训练。

长期规划，持之以恒

鲜有企业能做到像联合利华和通用汽车那样，将Team Building和公司战略紧密结合在一起，变成一个持续性的体系。一般企业的拓展，别说长期规划了，连年度计划都不一定有。通常钱花了，但效果并不理想。
联合利华的做法是，将Team Building视作内部沟通体系的重要组成，与战略研讨会结合，固定下来长期发展，并以此建立了一个长期计划——“Banyan Journey”，这项长期计划针对Work Level 2以上的Manager，根据业务发展情况，定期举办，每次会选择中国的一个地方，由众基拓展来设计每一次的Team Building，目的是提高核心员工的向心力和归属感，促进双向沟通，营造积极正面的团队氛围。

项目前期——制造期待

每次Banyan Journey一般提前三个月策划，联合利华副总裁亲自参与项目沟通会，讨论每次的主题和活动内容，在踩点并确认活动主题后，传播此次Banyan Journey的主题精神，创造大家的期待，但对具体内容和行程暂时保密，保持一份神秘感！而是在活动开始前一个半月通过内刊、杂志、博客、邮件等进行内部传播，制造期待。

前期宣传是Team Building的一部分，而不是独立的工作。就像军事理论中所讲的那样，宣传是战斗的一部分，而不是战斗的准备阶段，前期的宣传甚至是战斗最重要的部分。认识不到这一点，拓展的效果就会大打折扣。

项目中，制造惊喜

在项目中，要对期待和惊喜都进行精确的设计。每次Banyan Journey的行程会有4-5天，其中两天是Team Building，后面会安排1-2天作strategy workshop，讨论战略和业务，并制定行动方案。在项目实施中，我们设计了整个Banyan Journey的时间过程节点的情绪高潮，像电影的情节一样，每一个阶段都有兴奋点，当大家的情绪都被调动起来，你所要传递的信息就会水到渠成。例如，2010年的Banyan Journey是以电影“盗梦空间”为蓝本创作，植入一个信念——“灵感成就每一天”，这是全年的工作重点，所以Team Building也要围绕这一主题展开。项目的每一阶段都充分利用了阳朔当地的特色，岩壁、遇龙河、田野等。

项目结束后——传播Banyan精神

每次Banyan Journey活动，联合利华的各位经理们就像候鸟一样从全国飞来，携希望而来，背负使命而归。在工作中，每位经理都带领着少则几十人，多则几百人的团队。他们肩负着将每一次的Banyan 精神传递到联合利华在中国的每个区域，分享给每一位下属员工的责任。

那如何传播Banyan精神？如何让一次短期Team Building的效用在整个企业内部放大数十倍甚至几百倍？解决办法就是增加一个步骤，动静结合。静态是Banyan的图册，设计非常精美，全面记录了Banyan Journey的精彩瞬间和参与者的感悟，动态是微电影。这个微电影可不简单，以2011年Banyan Journey为例，在云南腾冲举办，我们专门从国外请来五位专业摄影师担纲拍摄工作，在活动开始前召开沟通会，根据Banyan的主题和故事情节来安排拍摄计划。在活动中，全方位多角度地记录大家的一举一动，在活动结束后剪辑成一段不超过15分钟的影片，真实再现Banyan Journey的精彩过程，即使你没有参加活动，看到这段影片，也能身临其境，感受Banyan精神。

Banyan的图册和微电影，两相交叠，将大家在任务过程中的相互帮助和激励，以及共同面对困难时的决心展现地淋漓尽致。这是蕴含巨大传播能量的信息压缩包，也是企业精神最大的传播载体。

一般来说，能像联合利华这样做长期规划，并进行分阶段的培训管理的企业，少之又少。联合利华这样做有三个作用：第一，让每一次Banyan行动，都完成一次企业文化的传播，积累精神资产，降低内部沟通成本。第二，企业发展很快，不断有新伙伴加入，因为有Banyan这样的平台，能很快让新人融入团队；第三，当企业的每一个人都重复同一个信念，就可以凝聚并加强所有人的表现以实现同一个目标。

Banyan Journey对于联合利华来说，可以做50年，Banyan从第一次启程开始，每一次旅程都是对企业精神的传承与积淀。50年后，这株小树苗，就会长成参天大树，枝繁叶茂，硕果累累。无论何时何地，你都可以徜徉在大树的浓荫下，尽情享受50年来所有的精神成果。这就是Team Building的价值。

高层领导以身作则

2004年10月1日，德鲁克先生的最后一次演讲，这也是德鲁克先生留给我们的最后智慧。他在演讲中阐述了对CEO职责的认识。他说：“首先CEO要承担责任，而不是权利，要对组织的使命和行动以及价值观的结果承担责任……最后，非常重要的是，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。因为太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。而事实上，组织的价值观和标准是依靠CEO的身体力行做出来的。”
一个大型的Team Building项目想要成功，高层领导必须亲自参与，仅仅表示口头重视是远远不够的，高层领导的亲自参与是Team Building成功的最大保障，回顾我们的案例，莫不如是。在2011年的Banyan Journey中，全天一直下雨，联合利华副总裁陈总始终陪伴团队，在雨中徒步走完了26公里的艰难山路。由于晚上的露营也在雨中，我们非常担心，就预先准备了酒店房间，但是陈总并没有回酒店休息，而是带头钻进了雨中的帐篷。他用自己的行动告诉大家：无论任何困难，决定了，我们就